Der Geschäftsbereich eines Leuchtenherstellers war in finanzielle Schieflage geraten und musste unbedingt wirtschaftlicher werden, um am Markt zu bestehen. Dafür war es zwingend erforderlich, die Durchlaufzeit zu minimieren, die Liefertreue zu steigern und die Störhäufigkeit zu reduzieren. Die Ursachen und Gründe der nicht einschätzbaren Projektdurchlaufzeit waren den Mitarbeitern nur subjektiv bekannt. Es gab verschiedene Meinungen darüber, wo punktuell etwas verbessert werden könnte, aber keinerlei Dokumentationen im Hinblick auf die Projektdurchlaufzeit. Deshalb existierte auch kein Ansatz für umfassende Verbesserungsmaßnahmen.

Zwei Beratungsunternehmen gingen das Problem an – und scheiterten, weil sie sich auf reine Beratung beschränkten, statt die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge zu unterstützen. Was diese Unternehmenssparte jetzt brauchte? Eine aktive Begleitung und Überwachung der Verbesserungsansätze!

Doch erst einmal stießen wir im Unternehmen auf „verbrannte Erde“. Die Mitarbeiter waren skeptisch und der Meinung, dass die Projektteilnahme vergeudete Zeit sei. Unser Ziel: die Mitarbeiter wieder zu motivieren und Vertrauen aufzubauen. Das gelang uns, indem wir die methodische und inhaltliche Führung übernahmen. Täglich kontrollierten wir den Soll/Ist-Zustand, etablierten auf Basis dieser Abweichungen eine tägliche Regelkommunikation und entwickelten mit den Mitarbeitern Maßnahmen für die weitere Umsetzung der Aktivitäten.

All diese Neuerungen führten dazu, dass die Liefertreue von 80 auf fast 99 Prozent zunahm, die Durchlaufzeit um 27 Prozent und die Störhäufigkeit um 75 Prozent reduziert wurde.

Ein Unternehmen für Lichttechnik realisierte, dass die ursprünglich vorgegebenen Unternehmensziele im Hinblick auf Umsatzwachstum und Gewinn nicht erreicht werden konnten. Um zusätzliche Erfahrung in das Unternehmen zu bringen, wurde ein Interim Manager geholt, der schnell erkannte, dass hier ein lagergesteuertes Produktionssystem im Verrichtungsprinzip entstanden war. Die Annahme, dadurch eine hohe Liefertreue zu gewährleisten, erwies sich als falsch. Klar war, dass das Produktionssystem hohes Verbesserungspotenzial hatte – sowohl bei der Durchlaufzeitreduzierung als auch bei der Produktivitätssteigerung und den Working Capital-Reduzierungen.

Der Interim Manager entschied sich deshalb für die Umstellung vom lagergesteuerten Produktionssystem auf ein kundenbedarfsgerechtes ziehendes Produktionssystem. Trotz seiner langjährigen Erfahrung war ihm bewusst: Ohne professionelle Hilfe von außen ließe sich das nicht umsetzen. Die Mitarbeiter der Firma verfügten weder über das nötige Know-how noch über die notwendige Veränderungsbereitschaft. Zudem machte dem Unternehmen die Wirtschaftskrise zu schaffen: Der Fünf-Jahresplan musste auf einen Zweieinhalb-Jahresplan verkürzt werden.

Warum gerade wir in das Unternehmen geholt wurden? Wir verstanden nicht nur die Sprache der Mitarbeiter, sondern auch die notwendigen Change-Prozesse. Also veränderten wir das Produktionssystem radikal – und das gesamte Unternehmen ging mit!

Wir verfahren bei solchen Veränderungen immer bottom-up: Vom Shopfloor bis zum Management wurden anhand von Wertstromanalysen Unternehmensprozesse verbessert.

Unser Auftrag war es nun, das Personal in der Methodik „Lean Six Sigma“ zu schulen, denn damit war es den Mitarbeitern möglich, Verbesserungsprojekte selbständig zu verwirklichen. Die Projektteilnehmer aus England, Frankreich, Österreich und Schweden und ihre unterschiedlichen Kulturen auf einen Nenner zu bringen entpuppte sich allerdings als Herausforderung. Es verlangte viel Einfühlungsvermögen, war aber unbedingt erforderlich.

Für uns besonders wichtig: den Erfolg des Projekts messen zu können! Dabei wurden neben Kennzahlen wie Qualität, Liefertreue, Durchlaufzeit und Produktivität auch Kenngrößen wie Umwelt, Sicherheit und Gesundheit überprüft.

Arbeit und Einsatz haben sich gelohnt: Die Durchlaufzeit konnte um 35 Prozent gesenkt und die Produktivität um 25 Prozent gesteigert werden. Weitere (messbare!) Verbesserungen werden erwartet.

Ein mittelständisches Unternehmen der Getriebeherstellung für Windräder und Schiffsmotoren hatte große Schwierigkeiten. Die Liefervereinbarungen mit den Kunden konnten nicht umgesetzt werden – weder termingerecht noch qualitativ. Das lag an mangelnder Standardisierung, zu wenig Transparenz und fehlenden Abgleichmöglichkeiten zwischen Soll und Ist.

Unser Ziel: Ein Konzept für standardisiertes Arbeiten und kontinuierliche Verbesserung zu implementieren. Der Fokus lag dabei auf der Einführung von Total Productive Maintenance (TPM), um eine Verbesserung in verschiedenen Bereichen dauerhaft zu gewährleisten. Die Abläufe sollten standardisiert und unwirtschaftliche Flexibilität eingedämmt werden.

Doch niemand im Unternehmen hatte Vorkenntnisse in Sachen Lean Management und Lean Production; und ein verantwortungsvoller Umgang mit Fehlern und Störungen existierte nicht.

Deshalb war es nötig, eine große Anzahl an Führungskräften mit den Lean Methoden vertraut zu machen – so konnte die Einführung der TPM unterstützt werden. Sowohl Führungskräfte als auch Abteilungsleiter nahmen an den Umsetzungstrainings teil und konnten ihr spezifisches Wissen dann an ihre Bereiche weitergeben. Wir begutachteten die Projekte und visualisierten deren Fortschritt. Das Resultat: die Etablierung von TPM Boards, gepaart mit Kennzahlen in drei von fünf Abteilungen. Diese neue Transparenz in Form von Zahlen, Daten und Fakten machte vieles besser ersichtlich.

Instabile Produktionsabläufe, verunsichertes Personal, Maschinen mit geringen Verfügbarkeiten (OEE < 50 Prozent) und stark gestiegene Reklamationen (ppm > 100) – das war die Situation, als wir in das Unternehmen kamen. Das Unternehmen der Automobilbranche beschäftigte sich bis dato zuerst mit anderen Bereichen wie Shopfloor-Management, Coaching der Führungskräfte und TPM, wodurch viel Zeit verloren ging. Die Schulungsinhalte wurden zwar in der Theorie verstanden, aber in der Praxis weder gelebt noch nachhaltig eingefordert.

Um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, stellten wir zunächst die Stabilisierung von Produktion, Qualität und Lieferfähigkeit in enger Abstimmung mit den Kunden sicher. Dazu war eine intensive Auseinandersetzung mit der Produktionsplanung, den Qualitätsmängeln und den Produktionsausfällen notwendig. Das bestehende Betriebssystem und die erfassten Kennwerte konnten nur zum Teil als Informationsgeber genutzt werden; hinzu kam, dass die Daten von der korrekten Eingabe durch den Mitarbeiter vor Ort abhängig waren.

Es galt also, schnell zu handeln: Zur Absicherung der Kundenbedarfe führten wir ein Planungstool ein und schulten das Personal zu den Themen Steuerung, Zusammenarbeit, 5S und Instandhaltung. Durch gezielte Wartungen wurde auch die Maschinenverfügbarkeit verbessert. Ferner wurde massiv an der Dateneingabe und den Vorgaben gefeilt, um vertrauenswürdige Auswertungen aus dem System ziehen zu können. Und in den Bereichen Instandhaltung, Logistik/Warenhandling sowie Qualitätssicherung wurden organisatorische Anpassungen vorgenommen.

Das Ergebnis sprach für sich: Kundenzufriedenheit und Kenngrößen (OEE > 75 Prozent, ppm < 50) verbesserten sich enorm, die Planungsalgorithmen standen, und die Mitarbeiterzufriedenheit stieg. Der Ruf als vertrauenswürdiger Lieferant konnte also zurückgewonnen werden.

Ein internationaler Automobilzulieferer musste aufgrund von Einsparungsprojekten seine Prozessabläufe optimieren. Angesichts des hohen Zeitdrucks sollte das Shopfloor-Management mit Hilfe eines externen Beratungsunternehmens eingeführt werden. Es galt, die Umsetzung des Lean-Gedankens innerhalb des Unternehmens messbar zu machen. Das geschah mittels einer Auditierung, bei welcher der Reifegrad der Lean-Umsetzung zusammen mit dem Kunden bewertet wurde. Auf Basis dieser Bewertungen sowie unternehmensspezifischer Schwerpunkte wurden Pilotabteilungen definiert, um anschließend mit der Umsetzung des Shopfloor-Managements zu beginnen und von dort in die übrigen Bereiche auszudehnen.

Bei Programmanfang gab es nur eine rudimentäre tägliche Regelkommunikation zwischen Abteilungsleitern und Geschäftsführung – klar definierte Kommunikationswege und Kennzahlen, das Erkennen von Abweichungen, die darauf basierende systematische Problemlösung und die Definition und Umsetzung von Maßnahmen fehlten. Kurzum: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess war nicht vorhanden.

Unsere Antwort auf diese Schwierigkeiten? Zunächst musste Vertrauen in das Führen mit Kenngrößen und Kennzahlen aufgebaut werden. Dieses Thema wurde in der Vergangenheit vernachlässigt, weshalb alle Mitarbeiter, auch die Führungskräfte selbst sehr ablehnend reagierten.

Schließlich definierten wir die nötigen Kenngrößen und bildeten mehrere Schulungsblöcke, in denen die Grundlagen der Lean Methode vermittelt wurden. Die Projekte waren so konzipiert, dass sie die Umsetzung des Shopfloor-Managements unterstützten. Diese Vorgehensweise beschleunigte die Umsetzung in allen Abteilungen und ermöglichte die schrittweise Einführung des Themas auf breiter Front. Der tägliche Umgang mit den erkannten Abweichungen zu Standards und Zielen führte zu praktikablen Lösungsansätzen; der kontinuierliche Verbesserungsprozess begann zu leben. Zusätzliche Audits, gepaart mit kontinuierlich durchgeführten Lenkungskreisen ermöglichten einen Abgleich zwischen den Abteilungen.

Das Fazit unserer Arbeit: tägliche Regelkommunikation zwischen Geschäftsführern und Abteilungsleitern auf Basis von definierten Kennzahlen sowie die Verbesserung der OEE in fünf von sieben Abteilungen um bis zu 20 Prozent.

Nach der Übernahme einer wirtschaftlich angeschlagenen Unternehmensgruppe durch einen neuen Investor mussten die einzelnen Werke schnellstmöglich in die Gewinnzone zurückgeführt werden. Ziel des neuen Eigentümers war es, alle Mitarbeiter in die Reorganisation einzubinden, um maximale Akzeptanz und Nachhaltigkeit zu erreichen.

Sowohl im deutschen als auch im tschechischen Werk sollte deshalb ein KAIZEN-Programm etabliert werden. Dazu wurden spezielle Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt und sogar interne KAIZEN-Trainer ausgebildet. Unsere Aufgabe: Wir sollten ein funktionierendes Shopfloor-Management etablieren und die Restrukturierung des tschechischen Werks begleiten.

Zunächst erstellten wir einen Masterplan für die Umsetzung und stimmten ihn anschließend ab. Danach führten wir eine Organisation bzw. Kommunikation und einen entsprechenden Lenkungsausschuss ein. Wir ermittelten, wie hoch der Schulungsbedarf war, legten gemeinsam mit dem Kunden den Umfang und die Inhalte der Schulungen fest und entwickelten firmenbezogene Schulungsunterlagen. Parallel zu den Schulungen, die wir durchführten, bauten wir einen detaillierten KAIZEN-Workshop-Plan auf. Dieser umfasste sowohl eine Produktivitätssteigerung als auch die Ausbildung der Führungskräfte im Bereich Shopfloor-Management. Ein weiterer Schwerpunkt: Wir halfen dem Unternehmen bei der Einführung eines Verbesserungsvorschlagswesens.

Meist gestalten sich solche Projekte schwierig, da die Reorganisation schnell umgesetzt werden muss, die Mitarbeiter in der Regel aber den Veränderungen kritisch bis ablehnend gegenüberstehen. Hier ist viel Einfühlungsvermögen gefragt. Gemeinsam mit der Führung wurde nun in regelmäßigen Meetings über die Projektfortschritte diskutiert und die nächsten Schritte festgelegt. Es gelang uns, die meisten Mitarbeiter von der Relevanz der Veränderungen zu überzeugen und die notwendigen Einsparungen mittels eines engen Projektcontrollings vorzunehmen. Im Rahmen der installierten Prozesse konnten so deren Nachhaltigkeit sowie weiterführende Verbesserungen erzielt werden.

Das Projekt lief so gut an, dass eine Ausdehnung des Auftrags auf weitere Standorte bereits geplant ist.

Das Fazit unserer Arbeit: tägliche Regelkommunikation zwischen Geschäftsführern und Abteilungsleitern auf Basis von definierten Kennzahlen sowie die Verbesserung der OEE in fünf von sieben Abteilungen um bis zu 20 Prozent.

Turnaround und Stabilisierung der wirtschaftlichen Situation – das musste das deutsche Werk eines Automobilzulieferers schnellstmöglich erreichen. Doch in der Vergangenheit lief einiges schief: Die Krise in der Automobilindustrie führte zu massiven Umsatzeinbußen und damit zu notwendigen Einschnitten. Die Mitarbeiter wurden nur marginal einbezogen, Investitionen ausgesetzt und die Produktionsabläufe nicht an veränderte Bedingungen angepasst. Erste Ansätze des Verbesserungsmanagements scheiterten, denn die Mitarbeiter waren der Situation entsprechend ziemlich zurückhaltend in der Zusammenarbeit.

Nun begann unsere Arbeit: Wir erfassten und erarbeiteten Zahlen, Daten und Fakten. Eine Anpassung und Optimierung der Systemlandschaft wurde beschlossen, wichtige Quervergleiche wurden vorgenommen. Wir schulten die Führungsmannschaft im Umgang mit neuen Tools (5S, TPM, Kanban, Produktionssteuerung, Produkt-/Prozessschulungen) und motivierten sie mit Erfolgsstories unserer Kunden. Im Shopfloor etablierten wir Verbesserungskoordinatoren und spezielle Problemlösungsworkshops, die mehrteilig durchgeführt wurden. Wir verbesserten und analysierten vor Ort. Hierzu gehörten die erste Kontrolle und Optimierung sowie die zweite Kontrolle mit Nachbesserung und Ergebnisstabilisierung. Dank dieser Maßnahmen stieg der OEE auf über 75 Prozent. Darüber hinaus wurde im gesamten produktiven Umfeld ein Visualisierungsmanagement zur Motivation und Transparenz der Aktionen eingeführt.

Die Resultate: Die Kundenzufriedenheit erhöhte sich aufgrund der geringen Reklamationsrate (ppm < 70). Infolge der optimierten Planungsalgorithmen verbesserten sich auch alle wichtigen Kenngrößen (OEE > 75 Prozent, Qualität-ppm/Ausschuss, Lieferperformance, technische Verfügbarkeit > 80 Prozent), so dass die Kosten deutlich gesenkt werden konnten.